茶業(yè)-我國茶業(yè)品牌的三大發(fā)展規(guī)律總結(jié)分析_研究報(bào)告

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2011-2016年中國二色冰淇淋行業(yè)投資項(xiàng)目分析及前

【出版日期】 2011年5月【報(bào)告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個(gè)

2011-2016年中國二級食用植物油行業(yè)投資項(xiàng)目分析

【出版日期】 2011年5月【報(bào)告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個(gè)

2011年中國飲用水市場深度研究及發(fā)展趨勢預(yù)測報(bào)告

【出版日期】 2011年5月【報(bào)告頁碼】 224頁【圖表數(shù)量】 78個(gè) 【印刷

2011年中國飲料市場調(diào)研分析及深度研究咨詢報(bào)告

【出版日期】 2011年5月【報(bào)告頁碼】 458頁【圖表數(shù)量】 233個(gè) 【印

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縱觀中國的茶業(yè)企業(yè)發(fā)展至今，從最初的批發(fā)到零售再到規(guī)模化做品牌，在十幾年風(fēng)云卓起的發(fā)展中，許多企業(yè)從原來名不見經(jīng)傳的小店鋪通過多年的努力培養(yǎng)出受消費(fèi)者信賴、被市場認(rèn)可的品牌。當(dāng)然也有一些企業(yè)在短短的幾年中快速成長但隨后卻快速消亡。

大部分現(xiàn)有茶業(yè)品牌公司的加盟商們，雖然已經(jīng)加盟了一個(gè)或者是多個(gè)品牌，對于特許加盟的過去、現(xiàn)狀與未來的演變并沒有清晰概念。特許加盟是90年代才在中國市場開始流行的經(jīng)營模式，時(shí)至今日，加盟的形式還沒有真正的多樣化，這與加盟商的實(shí)力以及潛在的加盟商對特許加盟的認(rèn)識深度有關(guān)系。六維品牌策劃機(jī)構(gòu)掌門人趙英雄作為一名專業(yè)的企業(yè)顧問，在多年為茶業(yè)企業(yè)提供服務(wù)的過程中，常與一些企業(yè)的高級管理層溝通，探討企業(yè)在發(fā)展過程中的問題，大家一致感嘆：究竟是什么原因使目前的茶業(yè)市場競爭愈演愈烈？面對現(xiàn)實(shí)企業(yè)又該如何應(yīng)對？許多企業(yè)開始靜下心來思考，在過去多年的發(fā)展中自己的核心競爭力在哪里？未來如何尋求生存空間？如何在消費(fèi)者心目中樹立自己的茶業(yè)品牌？

唐朝著名兵家李靖說：兵有三勢：將輕敵，士樂戰(zhàn)，志勵青云，氣等飄風(fēng)，謂之氣勢；關(guān)山狹路，羊腸狗門，一夫守之，千人不過，謂之地勢；因敵怠慢，勞役饑渴，后軍半濟(jì)，謂之因勢。故用兵任勢，如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也。

現(xiàn)在茶業(yè)行業(yè)的品牌爭奪戰(zhàn)也是如此，要想脫穎而出，必須重視此三勢，做好此三勢，往往可以事半功倍，“用力至微而成功甚博”！

規(guī)律一：轉(zhuǎn)型—從批發(fā)到零售

批發(fā)江河日下，品牌異軍突起，中國茶業(yè)企業(yè)未來發(fā)展至今面臨以下三種類型的轉(zhuǎn)型：

第一種是從批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型。

由于批發(fā)市場產(chǎn)品的同質(zhì)化、區(qū)別性、經(jīng)營能力以及區(qū)域市場需求等問題，使一些批發(fā)企業(yè)的盈利下滑，不得不從批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型。茶博業(yè)銳品管牌理的在三線大發(fā)展規(guī)律。

這里首先要明確批發(fā)和零售是兩種完全不同的運(yùn)作方式，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1、經(jīng)營思路不同。批發(fā)靠的是產(chǎn)品單一、模仿能力強(qiáng)、對市場反應(yīng)快，講究的是量，只要掌握了模仿、物流和客戶就等于成功。零售正好相反，要解決的問題是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)要有個(gè)性、品牌要有明確的定位、在保證銷量的同時(shí)，還要保證產(chǎn)品的品質(zhì)和個(gè)性，培養(yǎng)消費(fèi)者的認(rèn)同感，最終使品牌在最大程度上得到市場的認(rèn)可。

2、資金周轉(zhuǎn)不同。批發(fā)的資金周轉(zhuǎn)快，而零售的資金周轉(zhuǎn)速度相對較慢。

3、庫存管理不同。批發(fā)的庫存，通常是某種單一產(chǎn)品的庫存結(jié)構(gòu)，而零售的庫存，則由于其銷售渠道的不同產(chǎn)生多元化渠道的庫存會使企業(yè)承受巨大的壓力。

在90年代后期轉(zhuǎn)型做零售的茶企是明智的，零售的方式對于樹立品牌在消費(fèi)者心目中的形象，有著重要的作用。今天是一個(gè)需要品牌的時(shí)代，而批發(fā)會隨著市場的成熟，變成零售品牌銷售渠道中的一種，只要注意了以上問題，批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型不再成為障礙，而將得到事半功倍的效果。

第二種是單一品牌多種線路。

國內(nèi)茶企單一品牌在起步階段通常只經(jīng)營單一品牌，在現(xiàn)今的市場激烈競爭下消費(fèi)者也趨向成熟、商品也都趨向多元化，一般是開發(fā)單一消費(fèi)者對象的顧客，在原品牌基本成熟的基礎(chǔ)上，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們在上班辦公以外有更多的休閑時(shí)間，多元化的興趣決定了多元化的社交活動和送禮、品茗需求，對單一的品牌有多元化的要求來配合不同的消費(fèi)需求，只要將銷售網(wǎng)點(diǎn)，消費(fèi)者的要求更加細(xì)分，配合商品的調(diào)整，而品牌公司也同時(shí)可以增加銷售。

第三種是品牌公司從單一品牌轉(zhuǎn)為多品牌經(jīng)營。

在現(xiàn)今市場的競爭下，在原品牌基本成熟的基礎(chǔ)上，再開發(fā)適合另一消費(fèi)層次或年齡層次的品牌。部分品牌公司新開發(fā)經(jīng)營兩到三個(gè)品牌（經(jīng)營的很吃力）。既然原有市場份額不斷的被別人的品牌搶奪，那么可不可以通過多品牌戰(zhàn)略經(jīng)營搶奪別人的市場？多品牌經(jīng)營的好處是新品牌可以利用原本成熟品牌的銷售渠道快速占領(lǐng)市場，銷售團(tuán)隊(duì)在原有基礎(chǔ)上增加人員即可，新設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)甚至可以借用成熟品牌的一些概念，企業(yè)內(nèi)部資源共享。而同一品牌多路線發(fā)展的難度相對較大。筆者趙英雄先生認(rèn)為目前如能開發(fā)出不同年齡層、不同社會身份的多個(gè)茶產(chǎn)品系列，還是可以搶到先機(jī)。（他們什么時(shí)候喝茶？喝什么樣的茶，為什么要喝？）

規(guī)律二：供應(yīng)鏈流程再造—獨(dú)特的全程供應(yīng)鏈管理模式。

鳳凰涅槃，在烈火中重生。中國茶企品牌的供應(yīng)鏈流程再造是滿足市場多元化發(fā)展的根本之路，只有流程再造才能提升供應(yīng)速度，而筆者趙英雄先生認(rèn)為，提升速度是企業(yè)滿足市場需求的關(guān)鍵。作為中國品牌茶企，整體的戰(zhàn)略思路應(yīng)該是從產(chǎn)業(yè)鏈上游“游”向下游。針對茶企品牌產(chǎn)品市場反應(yīng)緩慢，“時(shí)尚”度不夠、存銷比過大的問題，企業(yè)應(yīng)考慮在未來的競爭中，如何透過管理去提升市場的反應(yīng)速度、加大市場的盈利。筆者趙英雄先生以國際品牌為例解釋為何要進(jìn)行供應(yīng)鏈流程再造。

國際性的品牌ZARA無縫式的供應(yīng)鏈管理使得產(chǎn)品可以在48小時(shí)內(nèi)到達(dá)世界上任何一個(gè)品牌專賣店。這種高速、彈性的供應(yīng)鏈流程，茶企可以借鑒并運(yùn)用。一方面能對各季節(jié)做出最快速、最準(zhǔn)確的反應(yīng)，以應(yīng)對各區(qū)域的一些消費(fèi)特性；另一方面可以維持非常低的成本，比如在存貨方面，行業(yè)平均水平是在每季度末一般儲存量較大，而ZARA公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會超過10%。

通過對ZARA公司運(yùn)作模式的研究發(fā)現(xiàn)，ZARA為顧客提供“買得起的快速時(shí)裝”戰(zhàn)略的成功，得益于公司出色的全程供應(yīng)鏈管理，以及支持供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT資訊分析系統(tǒng)應(yīng)用于SPS流線化生產(chǎn)系統(tǒng)快速反應(yīng)方法，ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保證保持與時(shí)尚同步的同時(shí)，通過組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且每種款式在每個(gè)專賣店推出的數(shù)量不多，人為的造成“缺貨”，以實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速銷售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)。

連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之前下達(dá)：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午3：00之前，每周六下午6：00之前；其他地區(qū)是每周二下午3：00之前和周五下午6：00之前。如果連鎖店錯(cuò)過了最晚的時(shí)間，那么只有等到下一次了，公司對這個(gè)時(shí)間限制的管理非常嚴(yán)格，訂單必須準(zhǔn)時(shí)。所以產(chǎn)品在連鎖店里的時(shí)間不會超過2個(gè)星期，公司在每個(gè)季節(jié)開始的時(shí)候只會生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過度供給的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，ZARA公司可以通過其有效的供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時(shí)候一般會儲存下個(gè)季度出貨量的45%-60%，而ZARA公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會超過20%，它的供應(yīng)鏈依靠更加精準(zhǔn)的預(yù)測和更多更及時(shí)的市場信息，反應(yīng)速度比一般公司要快的多。因此，在其他公司需要幾個(gè)月時(shí)間的工作，ZARA公司在幾天之內(nèi)就能完成。最后，ZARA公司高技術(shù)含量的分銷系統(tǒng)準(zhǔn)保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分檢，裝車并送往專賣店，在24-48小時(shí)內(nèi)就能到達(dá)全球?qū)Ｙu店。每一個(gè)專賣店每星期收到兩次供貨，因此生產(chǎn)完成后，服裝在最長的運(yùn)輸途中也不會超過一個(gè)星期。ZARA公司獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理，使其成為全球連鎖行業(yè)中，在響應(yīng)速度與彈性管理上的標(biāo)桿企業(yè)。

規(guī)律三：建立連鎖終端體系是企業(yè)的中流砥柱。

作為茶企零售品牌，自營店、專柜與加盟店是把商品轉(zhuǎn)化為利潤的最終銷售點(diǎn)，筆者趙英雄先生認(rèn)為建立茶企連鎖終端體系才能把店/柜、人員、銷售、庫存等要素統(tǒng)籌兼顧。

1、單點(diǎn)經(jīng)營與連鎖轉(zhuǎn)流經(jīng)營的差異。

招募與管理加盟商的策略就是從單點(diǎn)到區(qū)域的擴(kuò)張，一般是授權(quán)單點(diǎn)加盟。隨著加盟商實(shí)力的逐漸增強(qiáng)，品牌公司開始鼓勵一部分信譽(yù)度高的加盟商在當(dāng)?shù)亻_設(shè)第二間、甚至第三間專賣店或?qū)９瘛?/P>

挑選第二間專賣店作為去貨的渠道，即專門處理庫存。另外，商品也可以通過轉(zhuǎn)貨、轉(zhuǎn)場得轉(zhuǎn)流手段達(dá)到以下目的：

①日常在銷售中發(fā)生商品缺貨從一個(gè)專賣店轉(zhuǎn)貨（調(diào)貨）去另一個(gè)專賣店銷售；茶博業(yè)銳品管牌理的在三線大發(fā)展規(guī)律。

②新品上市時(shí)有計(jì)劃地再兩個(gè)銷售點(diǎn)輪流銷售，以及節(jié)假日或季末促銷時(shí)，商品重新組合后在兩個(gè)銷售點(diǎn)再分配銷售。

2、開專賣店計(jì)劃與銷售小組的專賣店任務(wù)分配。

①通過市場分析、布點(diǎn)策略、市場調(diào)查決定旗艦店、形象店、標(biāo)準(zhǔn)店的位置；

②銷售小組指的是一個(gè)專賣店的全體成員，任務(wù)分配一般是店長負(fù)責(zé)專賣店的全部營運(yùn)工作，店長工作的重點(diǎn)是導(dǎo)購員管理、商品管理和陳列；

③通過傭金提成率、指標(biāo)促進(jìn)銷售；

④通過品牌標(biāo)志、店鋪門頭、POP、貨架陳列、商品陳列、銷售形象提升品牌形象。

3、提高銷售。

品牌的核心是商品，提高銷售是提高利潤的有效途徑。筆者趙英雄先生在這里著重講述銷售分析。銷售是一個(gè)美麗而神圣的工作，在每天與各種類型顧客的交流中，傳遞美的訊息，提供美的服務(wù)，通過使顧客滿意來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。作為一個(gè)優(yōu)秀的導(dǎo)購員，不僅僅是一個(gè)看店、護(hù)店的人，更多的是門店效益的創(chuàng)造者，是協(xié)調(diào)顧客和門店關(guān)系的潤滑劑，是門店發(fā)展的強(qiáng)助力，是門店形象的鮮活典范，是門店的第一代言人。茶企銷售過程總結(jié)為十個(gè)步驟，即細(xì)心準(zhǔn)備、親切招呼、探詢需求、誠意推薦、鼓勵品嘗、連帶銷售、收銀服務(wù)、客戶記錄、友好送客、聯(lián)系服務(wù)十個(gè)連環(huán)的步驟�？傊岣哌M(jìn)店購買率及提高進(jìn)店率，分析運(yùn)用銷售過程中的十個(gè)步驟來提高銷售額。

以上是筆者根據(jù)自身在快消品、服裝等市場打拼十多年來積累的經(jīng)驗(yàn)所總結(jié)出來中國茶企品牌營銷三大規(guī)律。筆者趙英雄先生認(rèn)為，茶企制定品牌戰(zhàn)略要樹立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不投機(jī)取巧、急功近利，盡快使企業(yè)在充滿挑戰(zhàn)的國內(nèi)市場環(huán)境下具有更強(qiáng)的生存和競爭能力。中國茶企在國內(nèi)市場發(fā)展后，這十多年所形成的品牌多樣化和銷售渠道多樣化，令茶業(yè)品牌的發(fā)展空間很大，為有準(zhǔn)備的茶業(yè)企業(yè)登上更高一級臺階奠定了一定的基礎(chǔ)，也使筆者有更充分的信心去指導(dǎo)有實(shí)力的茶企應(yīng)付市場需求多元化所帶來的挑戰(zhàn)。

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我國茶業(yè)品牌的三大發(fā)展規(guī)律總結(jié)分析